領導者之所以是領導者的原因
2017-8-24 17:25 查看: 2490
領導者在不斷變化的技術、 政策、人才與競爭環境中， 必須時刻做出不同的戰略選擇。 然而， 有許多的因素影響著他們的最終決策。我們發現領導者針對變化的反應，從低到高分為4個層次，這些不同的反應影響了領導者對行為的預測能力，也就是做出最正確決策的能力。這4個層次從低到高分別是：
第一層：來自最直接外在環境，通常的反應表現為“ 我在哪里? ”“我在什么時間點?”這一層是人的大腦習慣的反應思考模式。
第二層： “我能做些什么?”這個反應是大腦對外界刺激的進一步思考。依靠第一層到第二層反應做出的決策，都非常容易受外部環境可變因的影響。
到了第三層：“我為什么要做？”，可變因就開始逐漸穩定，但還是有一些沖突，比如工作和家庭，健康與成功，快樂與壓力之間的矛盾。
從第一層到第三層的變因都不是驅動人們預測力最穩健的變因。我們發現， 驅動人們的行為并預測成功最穩健的因素來自第四層，也就是意義驅動力：“我是誰? 我為什么要存在?”
大部分領導者都沒有搞清楚自己想要成為一個什么樣的領導， 在決策過程中往往被第一層到第三層的因素不斷地干擾。依據個人的能力、動機、所在的市場環境等因素，領導者做出許多看似高明合理的決策。比如許多領導者會花大部分的精力來分析行業動態、分析自己的核心競爭力然后來制定所謂的戰略目標。
我們發現，當這些戰略目標沒有配合意義驅動力的時候，是沒有足夠的力量來激發領導者和他的團隊走向成功的。特別是遇到突發的行業競爭，或是政策不穩定時，這種戰略的失效就更加明顯。
而當領導人能夠運用第四層定義（意義驅動）來驅動自我成長，并作為決策依據時，領導者便擁有最穩健的決策力，也最容易獲得成功。舉例來說，馬云在創建阿里巴巴的時候如果只是一腔熱情地想趁著互聯網的好時機大撈一把（第一層驅動力），而非熱切地渴望創建一個幫助中小企業更信任更幸福的生態系統（第四層驅動力），相信現在的阿里會非常不同。
追求意義到底有多實用?
一聽到 “意義感”、“使命感”這些詞，總是給大家抽象又遙遠，縹緲不實際的感覺。事實上，這些能力與我們所做的“6秒鐘情商培訓” 中， 最終一個能力“追求超我目標”非常接近。 過去30多年的經驗告訴我們，它看似抽象，其實是領導者在決策過程中非常關鍵并實用的能力。
我們的研究發現：首先，“超我目標”這個能力不但不抽象，反而非常實在。我們的調研顯示，它是目前在中國公司中，員工與管理者之間差別最大的指標。這意味著，找到并發揮這種人生“超我目標”的能力，是目前中國企業提升人才的關鍵標準。如果你擁有人生的“超我目標”， 你就有更大的機會成為管理者或領導者。
